在帮企业做战略规划项目时，基于做强做大、培育发展的定位，往往建议将产业链延伸做为一种企业发展和业务选择方向，具体产业链业务的选择也是因外部存在机会并要和企业资源能力相匹配，方案也会明确产业链业务定位和目标，对运作提出策略建议。但在后续实施和业务开展中，还是会被客户问到，产业链业务如何才能做成功？行业成功企业是如何做成的？这些是基于企业实际运行的现实困惑。很多企业都想进行产业链延伸，常看到某个业务尝试过多次，团队更换几批，投入不少，机制也有创新，但业务还是难做起来。企业的产业链业务要运作成功涉及多个环节和因素，需要考量清楚并执行到位，简单看分为两个层面：战略层面和操作层面。 在考量这些因素前，还要明确2个前提。 前提1：要看子业务的成熟度，全新的还是有一定基础的（有团队、有成熟业务模式、有市场基础等）； 前提2：要明白具备不同基础的业务的发展规律。全新的业务，需要集团扶持，依托集团主业的业务扶持，培养团队，打造模式，提升专业能力，分担生存风险，但也被要求能保质保量的完成集团交办的任务，具备市场化竞争能力，成为良性的扶持（扶上马送一程）。同时，子业务不光是为集团主业配套，还承担成为集团新的利润增长点的角色，在具备成熟模式、专业团队、品牌影响力等后，需拓展外部市场，构建市场化竞争能力，做大做强产业链业务。 01战略层面考量 1、子业务的定位：看是否为核心业务、重要业务、还是一般辅助性业务，业务重要性不同，集团配置的资源也不同。仅作为主业的配套，还是逐步发展成为新的利润增长点。往往两者都具备，但有个发展成长过程；必然是先依托主业，培养能力，再拓展外部市场；先满足集团配套的业务需求，在此基础上，形成成熟的业务模式，拓展外部市场业务，成为新的利润增长点。 2、主业和子业务的关联和协同性：如是主业业务价值链中的一环，其协同性强，应倾斜更多的资源，集团也更有能力支持配合子业务发展。 3、子业务发展的资源能力情况，是否已有业务基础，是否已有能力强的管理团队：有业务基础，有市场认可的产品或服务，一般就具备市场化生存的基础；班子团队强弱，决定子公司能走多远，在理念、管理与业务拓展上能更好应对市场变化。 4、子公司业务发展思路和策略恰当：构建成熟的业务模式，提升专业能力，具备专业团队，有业绩有口碑，有品牌影响力，有市场竞争能力。 02操作层面考量 1、班子搭建、人员配置：子公司一把手的配置，子公司领导班子的配置，注重领导能力、专业性；班子搭建是影响业务成败的关键，班子团队要专业，有领军人物，有大局观，勇于担当，敢于拓展，与时俱进。 2、架构设立：设立分公司、独自子公司、股份制的控股子公司等？机构设立方式，反应集团对子公司的不同管控模式，影响总部对子业务的管控深度，影响其自主性、对市场反应的灵活性、决策效率等，影响团队对子业务开展的积极性。 3、激励机制：三种方式对管理者产生的动力不同。 1）目标任务制，拿固定收入； 2）目标激励制，除固定工资还有超额奖励收入； 3）股份制，集团控股，管理者有股权，管理者不光有工资性收入，还是所有者之一。 实际工作中，存在子公司的利益和集团的利益冲突，子公司一把手利益和公司利益的冲突，子公司为集团配套的定位与子公司生存和盈利的冲突，有子公司短期利益和长远发展的冲突。班子激励机制设置不合理，会导致多种利益冲突，是影响很多业务开展不起来、班子几经拆建的重要原因。 4、集团的支持落实：协同性子业务，集团需对子公司一定的业务支持、政策扶持。集团内部业务给子公司，扶持子业务发展，培养团队，提升专业能力，打下生存基础。实际中，因子公司业务配套能力不足，也涉及内部利益分割争执，集团往往没有落实对子业务的倾斜扶持。 5、子公司团队的专业性：是否懂业务，自身要有市场化生存能力，不能光靠总部业务扶持，还要有能力拓展外部业务，也必须有能力把业务做好，形成正向的品牌影响，具备可持续发展能力，做强做大。 以上是在咨询辅导中的几点思考，未必系统和周全，需要持续探索。产业链业务如何发展，企业实际运作中涉及诸多环节和因素，现实经营环境是变化的，而企业发展的背后逻辑是相对不变的，企业业务相关方还需在变化中恰当应对。 （本网编辑 胡 越） |